Esta reflexión viene derivada de algo que se repite muy a menudo en conversaciones con empresarios y que me llama poderosamente la atención: la sensación que tienen muchos empresarios de que innovar es un gran esfuerzo (ya han asumido que es un reto vital para seguir en el mercado).
Desde este punto de observador de los problemas considero que lo mejor es ponerlos en orden y diferenciar tres grandes grupos de esfuerzos que se han de sobrepasar:
El esfuerzo del aprendizaje. De repente la organización y los individuos que hay en ella (esta diferenciación es importante porque el método implica a ambos pero la implementación es diferente para cada uno) han de aprender a innovar. Aunque parezca mentira a innovar se aprende como aprendimos a andar. Es adquirir y poner en marcha una serie de habilidades y costumbres que dan lugar a una cultura.
El esfuerzo de la comunicación. La organización en este caso se ve obligada a comunicar interna y externamente que la innovación es algo a trabajar, lo que obliga a realizar cambios internos, trabajar los rechazos y además a la continua evaluación externa.
El esfuerzo de trabajar el día a día. Innovar es algo que no acaba de encajar ni en los modelos organizativos, ni en los valores productivos de la era industrial. Por lo tanto los paradigmas actuales de innovación son complicados de poner en marcha por más que los aprendamos y los comuniquemos correctamente.
Voy a centrarme en este último grupo, no por nada en concreto, sino porque es el centro de los comentarios de ese grupo de personas a las que me refería al principio.
El gran reto, en este momento, parece ser como conseguir disponer de una cultura innovadora sin que sea un sobre esfuerzo diario y una pérdida de productividad.
Cambiemos el planteamiento. Vamos a pensar en cómo visualizar los esfuerzos innovadores que existen actualmente en la empresa y llevarlos a la consecución de resultados cuantificables a nivel de cuenta de explotación.
Este cambio de enfoque no es solo de forma.
En primer lugar cambiamos de pensar: de que no hacemos innovación a que sí la hacemos pero no la formalizamos. Es un cambio importante que además elimina en gran medida la visión de que innovar es un sobresfuerzo para pensar que se trata de observar lo que ya sucede de otra manera y cambiar la actitud hacia ello.
Como hacerlo requiere un conjunto de recetas que se aprenden pero atención, todas tienen un factor común: creer firmemente que las personas de la organización pueden tener ideas innovadoras y que bien organizadas pueden producir proyectos innovadores.
El segundo punto es el cambio de planteamiento: llevar las ideas hacia los proyectos, lo que implica varias cosas que la organización debe asumir, como por ejemplo el modo de liderar. Tienen que ser los grupos quienes lideren los proyectos y es la organización quién visualiza su potencial para que den buenos resultados.
Si queremos hacer un símil, podemos decir que pasamos a ser los directores de la película. Los actores son las estrellas que se ven en la pantalla y el trabajo del director es que todo este listo para que se luzcan. Cuanto más se luzcan ellos mejor para todos.
A esto hay que añadirle dos elementos que son necesarios desbloquear.
En primer lugar las curvas ABC (parece mentira pero hacen daño y mucho). El famoso dilema entre cañones y mantequilla, bienes de producción o bienes de consumo, es decir, pensar que si hago una cosa no puedo hacer otra y por lo tanto he de decidir a que dedico el esfuerzo. Todo ello ha conducido al modelo organizativo actual: si innovas no puedes producir. Una máxima que posibilita las mayores excusas para que, en tiempo de crisis, innoven otros.
La irrupción de las nuevas tecnologías permite modelos de comunicación y de transmisión de la información que pueden darnos cuenta de los procesos innovadores latentes en la producción.
Desde este punto de vista, las curvas ABC han de dejar de justificar esta barrera.
El segundo punto a desbloquear es la capacidad de hacer que lo que sucede en una actividad, bien sea de un proyecto o de una tarea pueda repercutir en toda la organización de una manera efectiva. Es decir, la organización está conectada de una manera eficiente en red y el conocimiento se distribuye por ella sin esfuerzo.
Tanto las TIC como formatos de organización basados en grupos de trabajo (por ejemplo la comunidades de prácticas) centrados en conocimiento y con visión global harán que esto sea posible.
Resumamos por lo tanto la fórmula para aminorar esfuerzos cuando necesito generar innovaciones:
Entender que las personas pueden aportar ideas. Las podemos ayudar externamente, pero para complementar lo que saben
Como organización tomar la decisión de dinamizar la puesta en marcha de esas ideas por medio de proyectos.
Favorecer mediante soportes tecnológicos y organizativos que las personas generen ideas innovadoras al mismo tiempo que desarrollan su actividad cotidiana, que son comunicadas a los proyectos.
En una frase: transformar la energía innovadora que tenemos de forma innata en fuerza de avance que hay que dirigir. No en fuerza de rozamiento a la que hay que vencer.
Nacido el 19 de Noviembre de 1961 en Barcelona, donde se desarrolla casi toda mi vida. Realizo mis estudios hasta terminar como Licenciado en Informática por la Facultad de Informática de la Universidad Politécnica de Barcelona (hoy Escuela Superior de Informática de la Universidad Politécnica de Cataluña).
Cuando comienzo a trabajar descubro que mi curiosidad es más grande que otros muchos valores que me piden y eso me lleva a una carrera profesional de cambios orientada a experimentar todo aquello que considero es útil para mi como persona y me permite crear nuevos proyectos de transformación allá donde estoy, siempre con una orientación de implicación de las TIC en los cambios de las personas y las organizaciones.
Si he de definirme con una frase lo haría con la atribuida a Sócrates de “No vale la pena vivir una vida que no se puede cuestionar”. Creo que esa es la base de la innovación, comenzar por cuestionarse las cosas, seguir por proponer los cambios y ponerlos en marcha con la pasión de un niño. Esa es la receta de mi vida.
“La formulación de un problema es más importante que su solución” – Albert Einstein
El aumento de la productividad ha sido, y sigue siendo, uno de los objetivos eternamente presentes en la agenda de muchas organizaciones, tanto privadas como públicas. En algunos casos, como ocurre en España, la situación ha ido aún más allá hasta el punto de convertirse en una preocupación de ámbito nacional.
Resulta sin embargo descorazonador oír o leer las declaraciones que muchos políticos, empresarios y personajes socialmente relevantes realizan habitualmente sobre este tema en los diversos medios de comunicación, haciendo que uno se pregunte cómo es posible que personas en posiciones de esa trascendencia sigan siendo tan desconocedoras y ajenas a la realidad.
¿Qué significa realmente productividad en la Era del Conocimiento? Porque no debemos olvidar que las definiciones clásicas de productividad datan de la época en la que el trabajo era mayoritariamente del tipo “cadena de producción”, incluso cuando nos referimos a trabajo de oficina, ya que esta circunstancia queda claramente patente en cómo se formuló el concepto.
Así, productividad se define tradicionalmente como la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.
Como puede observarse, se trata de una definición exclusivamente cuantitativa.
Reflexionando sobre algunos de los rasgos característicos de dichos entornos, podemos observar que:
La productividad del sistema es la productividad de la cadena de producción, por lo que tiende a ser estable a lo largo del tiempo, sobre todo en el corto plazo. Las mejoras productivas suelen ser resultado de cambios puntuales en los procesos y/o en la tecnología utilizada y no fluctúa de forma significativa en períodos cortos de tiempo. Por otra parte, las pérdidas de productividad suelen estar asociadas a problemas aislados tales como averías mecánicas, fallos de suministro, etc.
La tarea y el tiempo disponible para hacer la tarea están en perfecta armonía. No se concibe que un trabajador en una cadena de producción acabe de trabajar antes que sus compañeros, se quede sin nada que hacer o termine más tarde que el resto de trabajadores, ya que el ritmo lo marca la propia cadena de producción y el trabajador simplemente se limita a seguirlo
La urgencia, importancia y prioridad de cualquier asunto viene normalmente marcada por criterios objetivos asociados a la línea de producción. Dicha urgencia, importancia y prioridad, por la propia naturaleza de la cadena, son conceptos relativamente estables en el tiempo
El ritmo de cambio y de aparición de nueva información es lento. Los cambios tienen lugar de forma gradual y, por lo general, se cuenta con tiempo suficiente para asimilar la nueva información y reaccionar ante ella
Antes de que la cadena comience a producir, ha tenido lugar una labor previa en la que se ha analizado la forma más efectiva de hacer las cosas, las herramientas necesarias y los factores que afectan a la producción, identificándose el ritmo y la secuencia de trabajo óptimos. El trabajo que hay que hacer está por tanto perfectamente definido, por lo que la tarea es evidente y no hace falta pensar en ella. Además, es fácil saber cuando has terminado porque puedes ver el resultado
En estos contextos, suficientemente objetivos, estables y predecibles, los métodos de productividad basados en planificación de tareas, códigos ABC o la matriz de Eisenhower basada en urgencia e importancia, funcionan bastante bien.
Sin embargo, a día de hoy, un alto porcentaje de los trabajos en los países desarrollados no pertenece a la categoría “cadena de producción”, ya que este tipo de actividades han sido automatizadas o desplazadas a otros países donde la mano de obra es más barata.
Esto significa que, en un altísimo porcentaje, el trabajo que se hace hoy en día en la mayor parte de las organizaciones pertenece a lo que Peter Drucker denominó “trabajo del conocimiento”.
A diferencia del trabajo tipo “cadena de producción”, en el “trabajo del conocimiento”:
La productividad del sistema es la suma de las productividades de las personas que lo forman, por lo que está sometida a frecuentes fluctuaciones a lo largo del tiempo. Las mejoras productivas son el resultado acumulativo de las mejoras en los hábitos productivos de las personas, los procesos, las estructuras organizativas y la tecnología utilizada. Por otra parte, las pérdidas de productividad suelen estar asociadas a malos hábitos de trabajo, improvisación ante la ausencia de procesos bien definidos, estructuras organizativas obsoletas e ineficientes y al uso incorrecto o a la infrautilización de la tecnología
La tarea y el tiempo disponible para hacerla rara vez están en perfecta armonía. Lo habitual es que la carga de trabajo exceda de forma significativa la cantidad de tiempo disponible para hacerla
La urgencia, importancia y prioridad de cualquier asunto viene con frecuencia marcada por criterios subjetivos individuales, a menudo simplemente jerárquicos. Por su subjetividad, dicha urgencia, importancia y prioridad suelen ser relativas y están sujetas a constantes fluctuaciones a lo largo del tiempo
El ritmo de cambio y de aparición de nueva información es muy rápido. Los cambios tienen lugar de forma permanente y resulta prácticamente imposible procesar y asimilar toda la nueva información para poder reaccionar debidamente ante ella
Antes de hacer algo hay que decidir qué es, si necesita acción y en qué momento, ya que el trabajo que hay que hacer no está definido y por tanto la tarea no es evidente. Para saber cuando se ha completado la tarea, hay que identificar cuál es el resultado deseado en cada caso. El trabajador del conocimiento debe constantemente analizar situaciones, evaluar alternativas, considerar riesgos, distribuir recursos, identificar oportunidades… Actividades todas ellas que requieren pensar antes de hacer
En estos contextos, subjetivos, inestables e impredecibles, los métodos de productividad basados en planificación de tareas, códigos ABC o la matriz de Eisenhower basada en urgencia e importancia, no funcionan, ya que todos ellos parten de la premisa de que la validez de las decisiones que se tomen en un momento dado se mantendrá estable a corto y medio plazo, algo que sencillamente no ocurre.
En el plano concreto de las personas, si en la Era Industrial, la productividad de un trabajador venía definida por la cantidad de cosas que hacía en un período de tiempo, en la Era del Conocimiento, la productividad de un trabajador viene definida no tanto por la cantidad de cosas que hace en un período de tiempo sino, sobre todo, por la calidad de las decisiones que toma respecto a qué hacer y qué no hacer durante ese tiempo.
En este nuevo escenario, las mal llamadas técnicas de “gestión del tiempo” no solo son insuficientes para resolver los problemas actuales, sino que contribuyen a dificultar su resolución, ya que parten de premisas falsas, dibujan escenarios irrealistas y plantean soluciones absurdas e inviables.
En la Era del Conocimiento, mañana es demasiado tarde. Intentar organizar o planificar un futuro impredecible solo conduce a la frustración y al estrés. La productividad personal hay que expresarla minuto a minuto, en el presente, identificando de entre todo lo que se puede hacer en un momento dado, qué es lo que contribuye más a generar valor y, a continuación, haciéndolo.
El trabajador del conocimiento no necesita saber gestionar el tiempo. Lo que realmente necesita saber es gestionar su atención, minimizar el impacto que las interrupciones y los cambios constantes de importancia, urgencia y prioridad causan en su rendimiento, pensar de forma analítica, distinguir la información útil de la irrelevante, controlar su estrés, planificar proyectos y, sobre todo, necesita saber tomar buenas decisiones sobre qué hacer y qué no hacer en función de las circunstancias en cada momento y, luego, hacerlo.
Es Consultor Artesano, Coach de la ICF, profesor, ponente y autor del blog Óptima Infinito, en el que escribe habitualmente sobre Innovación en Productividad y metodología GTD.
Licenciado en Psicología Social y Análisis Político por la Universidad Complutense de Madrid y máster en RRHH por el Centro de Estudios Garrigues, José Miguel acumula una amplia y diversa experiencia profesional como directivo en entornos internacionales altamente competitivos tales como HP y Life Technologies.
Desde septiembre de 2011 y hasta la actualidad, José Miguel continúa trabajando, como Consultor Artesano y Coach, en ayudar a personas y organizaciones a adaptarse con éxito a esta nueva realidad.
Actualmente el concepto de Open Data, o sea, los servicios que permiten la reutilización automática de datos abiertos, es cada vez más conocido por la sociedad.
De hecho, en España ya existen unas veinte administraciones públicas que han decidido abrir sus datos para que éstos puedan ser reutilizados para otros fines, entre los que está generar negocio.
Se abren los datos con diferentes objetivos, uno de ellos es promover que el sector privado ofrezca servicios de interés público - gratuitos o con coste - para, de esta manera, poder ampliar los servicios que se ofrecen a la ciudadanía, especialmente en la situación actual de fuertes reducciones en los presupuestos públicos.
Pero, ¿basta con abrir datos?, ¿qué otros activos tienen las administraciones públicas que puedan ser interesantes abrir a la sociedad?, ¿qué más pueden promover las administraciones públicas para conseguir ampliar el portfolio de servicios de interés público?
iCity es un proyecto europeo cuyo principal objetivo es la apertura de las infraestructuras públicas disponibles en la vía pública.
Por ejemplo, muchas ciudades ofrecen un servicio de conexión a Internet mediante WiFi (con las oportunas restricciones por cuestiones legales). Habitualmente estas redes WiFi técnicamente están infrautilizadas, permiten más usos. Entonces, ¿por qué no abrimos estas redes WiFi para que otros las aprovechen para generar nuevos servicios de interés público?
Otro ejemplo son los parquímetros. En algunas ciudades estas máquinas expendedoras de los tiques para poder aparcar son, potencialmente, capaces también de realizar otras acciones. Fijaros que dichos parquímetros contienen dispositivos para cobrar (con monedas o con tarjetas) y, además, normalmente están distribuidos por toda la ciudad. Por ello, son candidatos ideales para aquellos servicios que conllevan un pago y que sean cercanos a las necesidades de los ciudadanos, por ejemplo, ¿por qué no utilizar los parquímetros para pedir - y pasar los datos de cobro - un taxi?
El proyecto abre un sinfín de cuestiones:
¿Cómo se abre una infraestructura?, ¿qué criterios hay que tener en cuenta?
Además abrir infraestructuras implica, en muchos casos, que éstas tengan que realizar alguna adaptación, no se diseñaron para ser abiertas, ¿cómo conviene abordar dichas adaptaciones?
¿Una infraestructura se abre para todos de la misma manera?, ¿hay usuarios VIP que tengan más privilegios que otros? Es lógico pensar que un cuerpo policial tenga más derechos de uso de una determinada infraestructura - como por ejemplo las cámaras - que no una empresa privada.
¿Cómo controlamos el uso que un tercero está realizando de una infraestructura abierta? ¿debería existir un accounting que ofrezca métricas de uso?
¿Las infraestructuras públicas se abren sin coste?, ¿si es con coste, cómo se gestiona éste?
¿Sólo abrimos infraestructuras públicas?, ¿puede una organización privada ofrecer sus infraestructuras para ser también abiertas?, ¿a cambio de qué?
¿La apertura de las infraestructuras es suficiente aliciente para conseguir la implicación de terceros?, ¿qué más podemos ofrecer para conseguir un mejor engagement?
Es evidente que estamos en un proyecto nada convencional, es un proyecto circunscrito en un marco innovador dentro del área conocida como Smart City.
Actualmente este proyecto está en la fase de definición del diseño de la plataforma software que gestionará el uso de las infraestructuras abiertas.
También se ha iniciado ya el citado periodo de engagement, eso es el periodo en el que organizaciones externas - empresas incluidas - expresan su interés en participar en la apertura de infraestructuras. Cabe mencionar que “aprovecharse” de las infraestructuras abiertas incluye el ánimo de lucro, esta apertura no sólo es para servicios altruistas.
Además, es importante señalar que, en estos momentos, no hay ninguna restricción a las ideas propuestas por terceros, las ciudades participantes en el proyecto están abiertas a hablar de cualquier idea que afecte a cualquier infraestructura en la vía pública.
Nació en Llerona, un pequeño pueblo a unos 30 km al norte de Barcelona. Es Ingeniero Informático y Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado (Marketing). En la Facultad de Informática descubrió el "mundo web", del cual no se ha separado hasta ahora. Ha sido consultor de eBusiness en el sector privado pero desde hace más de 8 años está trabajando para el sector público especializándose en la administración electrónica, la gestión de los indicadores web y últimamente, en la apertura de los datos públicos (OpenData).
"Estoy plenamente convencido que estamos "migrando" a una nueva sociedad, la Sociedad del Conocimiento (también llamada Sociedad Red o Sociedad Digital) donde las personas recuperan su protagonismo... y su futuro!"
Llegué el domingo a Madrid para acoplarme al grupo, poder estar a primera hora del lunes en Caixa Forum, y presenciar el ineludible caos técnico que se da siempre antes de cualquier curso, evento, conferencia, gracias a esa creativa diversidad de componentes tecnológicos, versiones de software, cacharrería de marcas variadas…etc. Por suerte la habilidad experta de los ponentes y la destreza del equipo técnico acaba resolviendo (casi siempre) todo y a tiempo, y poco a poco empieza a entrar gente en la sala ante nuestra sonrisa tensa y aliviada.
A última hora se había confirmado la presencia del embajador de Chile en España, así que los preparativos técnicos se aderezaron con el protocolo necesario para recibir y atender a un hombre que a pesar de su sencillez y elegancia, requería una atención “especial”. Finalmente y de la mano del presidente de la Cámara española de comercio en Chile, el seminario se dio por inaugurado.
Un grupo de 30 directiv@s de RRHH y gerentes de compañías de diversos sectores, se daban cita en Madrid, para celebrar el programa que anualmente organizan la Cámara y Proforma. El interés y expectativas es alto, ya que además de los contenidos, se trata de una semana de convivencia que permite el intercambio de experiencias, conocimiento, buenas prácticas entre los asistentes, y por supuesto, disfrutar de los atractivos turísticos de dos ciudades como Madrid y Barcelona.
El seminario giraba en torno a la gestión por competencias, pero también nos dijeron que querían propuestas arriesgadas, críticas, irreverentes, provocativas, así que licencia para “innovar” y otra oportunidad para convocar a “la banda de outsiders” de contrastada reputación y alevosía, y garantizar el impacto.
El lunes la sesión fue conducida magistralmente por Miguel García y José Miguel Bolivar. Hablar de competencias y aportar valor a directores de RRHH es todo un reto y ellos consiguieron arrancar risas, dudas, reflexiones y debate tanto en la exposición “teórica” como en el caso práctico expuesto por Bolívar que nos contaba la aplicación del modelo con un enfoque Bottom-Up, artesanal, útil. Por la tarde recibimos a Ferrovial de la mano de Juan Ramón García Gerente en Jefe de la Universidad Corporativa que dio algunas claves de cómo fomentar la innovación abierta, la gestión del conocimiento y el desarrollo de cultura para todo el grupo.
El martes nos acogió ENDESA (opción arriesgada tratándose de visitantes chilenos) y nos acomodamos en el auditorio de sus espectaculares instalaciones. Allí Nacho Muñoz nos habló de las iSkills, competencias necesarias para el fomento de la innovación que a través de enfoques como Design Thinking, nos proponía a continuación Amalio Rey. Como acostumbran a hacer, sacudieron al auditorio con su talento y sentido del humor, las manos garabateaban rápido en los blocs de notas, y debido al cansancio por una inconfesable juerga la noche anterior, los alumnos terminaron escuchando de pie (al más puro estilo “Club de los poetas muertos”) a los dos maestros. De ello da fe alguna foto del “reportero oficial de THP”, el artista Xavi Vila, con su sensible y mágica mirada.
El miércoles fue tiempo de descanso y viaje a Barcelona, dónde Citilab alojaba la segunda parte del seminario.
El jueves fue el día de la competencias digitales y temas relacionados. Ismael Peña López nos dio un histórico y necesario recorrido a través de la evolución de los sistemas de producción. Con el rigor que sus estudios e investigaciones le avala, Ismael nos explicó las claves de la nueva economía, impactada por la digitalización de la información, los nuevos y menguantes costes de transacción y la capacidad de colaborar e interactuar a gran escala. Nos dimos luego un paseo por los procesos empresariales afectados por estas nuevas “reglas del juego” y debatimos sobre el papel de los responsables de RRHH en esta transición desde los paradigmas industriales a la economía del conocimiento.
Cerró la mañana Jordi Serrano, director de RRHH de Everis. Una empresa totalmente instalada en este nuevo paradigma y que maneja la complejidad de gestionar talento mayoritariamente joven. Nos contó con dinamismo, dramatismo cómplice, y sentido del humor, los retos a los que se enfrentan las empresas y especialmente RRHH ante la Generación Y.
Por la tarde nos fuimos a su casa, Everis. Allí Sandra Vilaseca, nos permitió conocer iniciativas concretas en Everis en materia de gestión del talento, motivación, y employer branding. Abertis, que también se dio cita allí, representada por Joan Rafel, nos habló de las diferentes líneas de la compañía en materia de RSC. La tarde fue conducida por Anna Fornes de Factor Humà y Carles Mendieta de ShareBarcelona, organizaciones pioneras y líderes en la generación de redes de conocimiento y colaboración entre directiv@s y empresas, en materia de gestión de personas. Su aportación a este proyecto ha sido determinante y desde aquí mi humilde agradecimiento.
El viernes, ya con la resaca de varios días y una resistencia física inversamente proporcional a la satisfacción y complicidad entre los seminaristas, Ana Bolaños abrió con propuestas innovadoras sobre la gestión de RSC. ES un tema especialmente sensible en Chile (ética, humanismo, relación con la comunidad), así que Anna planteó inteligentemente, más un debate que un discurso y allí se dieron cita distintas visiones, distintas culturas y diversas aproximaciones a un tema no menor en esta nueva economía de la que hablábamos el día anterior.
Yo conocí a Ana Bolaños cuando era la responsable de RSC de AGBAR. Montamos una Comunidad de Práctica para hacer de estas iniciativas un proceso colaborativo entre todas las personas de la organización y de fuera de ella, relacionadas con la contribución de la empresa a la sociedad, más allá del desarrollo económico. Fue un honor compartir con ella (ahora dedicada a asesorar a empresas en políticas y proyectos RSC) este proyecto, en el que además de ponente y como miembro de Share Barcelona, tanto hemos trabajado.
Yo hablé un rato de Comunidades de Práctica como un instrumento que ayuda a orientar las organizaciones a los nuevos retos que se fueron planteando durante todo el seminario.
Mar Gaya, puso la guinda en el pastel, al exponer sus tesis sobre diversidad e igualdad de género, otro de los temas estrellas hoy en día en las políticas de RRHH en Chile. Acabar un seminario de una semana con los alumnos frustrados por no poder escuchar por más tiempo a la última ponente, es algo realmente conmovedor. Gracias Mar!. Para quien queráis profundizar en el tema, os recomiendo su libro y su rastro.
Por último, agradecer a Citilab, uno de los proyectos que más impactó a los visitantes, por su disposición siempre a ayudar en la organización de estos encuentros, por su flexibilidad, su sencillez y profesionalidad. Acomodarnos en sus instalaciones es siempre una garantía de éxito, pero Citilab es, obviamente, mucho más que un magnífico espacio . Así lo explicó Javier González Abad(director gerente de citilab) y Sergio Fernández Mesa (Teniente de Alcalde y Concejal Delegado del área de Economía e Interior del Ayuntamiento de Cornellà) al exponer las motivaciones y la historia de Citilab y cerrar con ello de forma realmente emotiva, esta semana tan especial.
En la ponencia de Amalio Rey se hacía referencia al valor de las “hormiguitas” en contraposición a los sobrevalorados “gurús” en los procesos de innovación y gestión. No quiero terminar esta nota sin agradecer especialmente su trabajo a una de las hormiguitas más increíbles que he conocido en mi vida: Cristina Montero, responsable de comunicaciones de la Cámara de Comercio española en Chile. Sin ella, todo esto hubiera sido, sencillamente inviable. ¡Un placer colega!
A los que vinisteis, buen viaje de vuelta al sur del mundo. A los que desde aquí les acogieron y acompañaron gracias y enhorabuena por la experiencia y la consolidación de lazos profesionales más allá de nuestras convulsas fronteras.
María Jesús Salido
Nace en Barcelona, donde cursó la Ingeniería Técnica en Informática de Gestión. Desde entonces, ha dirigido y participado durante más de 20 años en diversos proyectos en España, Italia y Alemania. En todos ellos la tecnología y la organización de las personas para crear y compartir conocimiento fueron la clave del éxito. Desde la irrupción de Internet en las empresas, conceptualiza y desarrolla estrategias que ayuden a las organizaciones, públicas y privadas a operar de acuerdo al nuevo contexto de Sociedad Red.
"Me gusta pensar que un grupo de personas comprometidas y organizadas pueden conseguir todo aquello que se propongan".
La Cámara de comercio española en Chile organiza todos los años, junto con Proforma, una misión internacional a España, para favorecer el intercambio de experiencias y oportunidades comerciales entre empresas y ofrecer a sus asociados una experiencia profesional y personal de alto nivel.
Este año la misión está formada por gerentes generales y directores de RRHH de algunas de las más relevantes empresas en Chile.
La temática central de la misión gira entorno al Desarrollo de Competencias y a la innovación en gestión de personas como reto de las organizaciones que operan en la economía del conocimiento.
La organización correrá a cargo de The Project y Citilab, quienes coordinan la participación de diferentes expertos en materias relacionadas con la gestión del conocimiento, la innovación y la dirección de personas. La misión cuenta también con la colaboración de Factor Humà y Share Barcelona, organizaciones expertas en favorecer redes de intercambio inter-empresarial a nivel nacional e internacional.
El programa, que se impartirá durante la semana del 10 de septiembre entre Madrid (CaixaForum Madrid) y Barcelona (Citilab), combina sesiones en aula, con visitas a empresas de primer nivel en España (Ferrovial, Danone, Everis, Abertis), que explicarán casos reales sobre las temáticas, enfoques y proyectos, complementarios a los contenidos impartidos en clase durante el seminario.
Esperamos que el conocimiento y las ideas fluyan fluidamente y que la experiencia personal y profesional sea inolvidable para todas las personas involucradas.
María Jesús Salido
Nace en Barcelona, donde cursó la Ingeniería Técnica en Informática de Gestión. Desde entonces, ha dirigido y participado durante más de 20 años en diversos proyectos en España, Italia y Alemania. En todos ellos la tecnología y la organización de las personas para crear y compartir conocimiento fueron la clave del éxito. Desde la irrupción de Internet en las empresas, conceptualiza y desarrolla estrategias que ayuden a las organizaciones, públicas y privadas a operar de acuerdo al nuevo contexto de Sociedad Red.
"Me gusta pensar que un grupo de personas comprometidas y organizadas pueden conseguir todo aquello que se propongan".
Comunidades de Práctica: Una Metodología para Desarrollar, Construir y Fortalecer Redes de Conocimiento
Estamos asistiendo, problamente, a un profundo cambio, identificable a escala histórica, sobre los modelos y estructuras en las que se basa nuestra sociedad. Desde la digitalización de la información y la revolución tecnológica, nuestras economías se basan cada vez más en la gestión del conocimiento y cada vez menos en la mecanización de los procesos. Ese pequeño gran cambio, en realidad lo cambia todo. Tenemos tecnología; tenemos conocimiento acumulado y registrado; y tenemos personas organizadas según modelos productivos más propios de la era industrial que de la era del conocimiento.
Actualmente el concepto de Open Data, o sea, los servicios que permiten la reutilización automática de datos abiertos, es cada vez más conocido por la sociedad.
