General

Para que la innovación no sea algo meramente folclórico (la fiesta anual de la innovación), anecdótico (los chicos del box del fondo del pasillo) o cosmético (desintegrado del negocio)…, debe uno aproximarse con un enfoque sistémico. Parece una obviedad pero a menudo observamos como este tipo de iniciativas no tienen el impacto esperado o no son sostenibles en el tiempo porque no se diseñó un ecosistema que acogiera nuevas actitudes, nuevas formas de trabajar, nuevas formas de gestionar y liderar, en definitiva, un profundo cambio cultural.

Hoy en día la innovación está lejos de las rígidas estructuras donde antes se fraguaba la mayor parte de la actividad productiva. Hoy, esas medianas-grandes empresas, tienen la oportunidad (la necesidad!) de mirar ahí fuera y ver qué está pasando en las redes, los “garajes”, los viveros de empresa, los centros de co-working y encuentro, las asociaciones informales, los nuevos productores de servicios y productos, para los que la innovación viene de serie, forma parte del líquido amniótico en el que se desarrolla, con naturalidad, pasión y exigencia, su día a día.

LA innovación no es un proyecto, es un sistema, no es un comité, es una red, no es un proceso, es una nueva forma de entender la relación con el cliente y el entorno.

Estas fueron algunas de las reflexiones que un pequeño grupo de consultores hemos ido compartiendo las últimas semanas para enfocar un proyecto que pretende sistematizar la innovación en una gran empresa de ámbito multinacional.

Las líneas de trabajo que entendemos que un proyecto de innovación requiere, se enmarcan en tres grandes áreas de impacto:

 

El cambio cultural, es el sustrato que va a permitir que lo nuevo ocurra. En una organización intensiva en conocimiento (como lo son casi todas en esta ya madura sociedad digital), todas las personas contribuyen con sus competencias al proyecto común. El conocimiento y la innovación consecuente surgen de la iteración entre personas que se complementan y se “activan”.

Deben diseñarse plataformas (presenciales y virtuales) que favorezcan que las personas se encuentren y se conozcan. La innovación ha de ser CO-Innovación o no será!.

Forma parte también del cambio cultural, el esquema de valores de la organización. Cómo se incentiva, cómo se reconoce (formal e informalmente: socialmente, económicamente, profesionalmente…) a los que arriesgan a los que se mueven, a los que innovan. Nuestras estructuras están diseñadas (lo reconozcamos o no) para seguir de forma eficiente y segura procesos predefinidos, están diseñadas para inhibir esa participación activa. Es mejor no moverse en la foto, pasar desapercibido (lamentablemente la crisis que vivimos aumenta el miedo laboral e inhibe la acción –siempre “arriesgada”-). Nada funcionará si no desarrollamos un sistema de incentivos (desde RRHH, pasando por toda la cadena de mando) que dé un mensaje cristalino de lo que esperamos de nuestros equipos.

Si RRHH ha de protagonizar ( y desde luego tiene un papel de Prima Donna en la escena) este cambio cultural, deberá repensar desde su función hasta sus procesos: Cómo y a quien “reclutamos”?, (tenemos que seguir reclutando?), cómo se diseñan los planes de carrera? (tienen todavía sentido?), cómo la gente se forma? (aprende!), en qué?, para qué?, con qué herramientas? (el e-learning que compramos hace cinco años!!!?? ), cómo nos comunicamos con los equipos? (hay vida más allá de la intranet! –por muy 2.0 que sea-), Cómo transmitimos mensajes claros, transparentes y creíbles. Cómo conversamos con una organización que ha de levantarse y despertar a otra forma distinta de entender las relaciones laborales y su contribución profesional.

Las nuevas formas de trabajo pasan necesariamente por matizar las estructuras piramidales, jerárquicas, burocráticas. Fueron eficaces en el pasado, sirvieron para la producción masiva en un paradigma económico distinto al que tenemos encima. Redes, redes, redes. Comunidades de práctica: de innovación, de socialización y soporte mutuo, de relación con los clientes, de conocimiento temático, de mejora de procesos, de aprendizaje…Estas estructuras complementarias a la organización formal pueden permitirnos:

1. Desarrollar conocimiento de los clientes, su mercado y su contexto

2. Sistematizar procesos de Prospectiva, Observatorio, Proactividad

3. Perseguir mejoras de eficiencia a través de compartir buenas prácticas y mejorar la operativa

4. Disponer de estructuras organizativas para proyectos transversales

5. Disponer de sistemas de aprendizaje más eficaces y económicos que la formación tradicional.

Las nuevas formas de trabajo, requieren nuevas formas de liderazgo. Las habilidades de que disponen los responsables de los equipos de trabajo han de afilarse para ser mucho más precisas en estos nuevos contextos. Necesitamos por tanto desarrollar un liderazgo que fomente la innovación, la colaboración, la gestión del conocimiento. Un liderazgo del s.XXI que comprenda las nuevas dinámicas de la economía del conocimiento. Que conozca las nuevas herramientas disponibles, que identifique talento y que lo ponga en circulación, que no se asuste ante el “desorden” intrínseco a determinadas fases del proceso creativo, que fomente la relación entre los profesionales (aunque no sean de su área, de su ámbito de “control”). Ser un nodo más en la red aportando conocimiento y experiencia, en lugar de vigilancia y control.

Por último, un plan que pretenda sistematizar la innovación, necesita un sistema de gobierno. La Gobernanza de la innovación es compleja por la dificulta de evaluar los indicadores que lleva asociados. Los indicadores relacionados con los cambios culturales llevan implícito un sesgo cualitativo, dejando al margen que han de medir un cambio y por lo tanto, necesitan de un histórico de referencia.

Por su parte, los indicadores de negocio han de monitorizar los proyectos originados o mejorados gracias a la innovación. En muchas ocasiones resulta organizativamente difícil identificar a estos proyectos y por lo tanto medir el retorno de la innovación. Pero a pesar de las dificultades debemos ligar cualquier iniciativa del programa a un sistema de indicadores de negocio y estos han de poder ser monitorizados para comprobar como avanza el buque.

Ahora que me viene la palabra buque a los dedos, recuerdo hace unos tres años que un cliente, para explicarme cómo podíamos colaborar dijo algo así: “mira, yo soy un trasatlántico y tú una lancha motora. Lo que necesito es que navegues cerca, cuando avistemos tierra que te adelantes, te pasees por las tabernas del puerto, te enteres de lo que pasa por ahí, y de vez en cuando, te vistas de gala, subas a cenar con nosotros y nos cuentes que pasa ahí fuera. A cambio, yo le paso un manguito a tu lancha para que tengas suficiente gasolina para ir y venir y para darte una vuelta por donde quieras”.

Él no lo sabe, pero el concepto "The Project", le debe mucho a aquellos 5 minutos.

Buena suerte navegantes!

Un proyecto de Innovación debe plantearse con un enfoque integral.

Para que la innovación no sea algo meramente folclórico (la fiesta anual de la innovación), anecdótico (los chicos del box del fondo del pasillo) o cosmético (desintegrado del negocio)…, debe uno aproximarse con un enfoque sistémico. Parece una obviedad pero a menudo observamos como este tipo de iniciativas no tienen el impacto esperado o no son sostenibles en el tiempo porque no se diseñó un ecosistema que acogiera nuevas actitudes, nuevas formas de trabajar, nuevas formas de gestionar y liderar, en definitiva, un profundo cambio cultural.

Hoy en día la innovación está lejos de las rígidas estructuras donde antes se fraguaba la mayor parte de la actividad productiva. Hoy, esas medianas-grandes empresas, tienen la oportunidad (la necesidad!) de mirar ahí fuera y ver qué está pasando en las redes, los “garajes”, los viveros de empresa, los centros de co-working y encuentro, las asociaciones informales, los nuevos productores de servicios y productos, para los que la innovación viene de serie, forma parte del líquido amniótico en el que se desarrolla, con naturalidad, pasión y exigencia, su día a día.

La innovación no es un proyecto, es un sistema; no es un comité, es una red; no es un proceso, es una nueva forma de entender la relación con el cliente y el entorno.

Estas fueron algunas de las reflexiones que un pequeño grupo de consultores hemos ido compartiendo las últimas semanas para enfocar un proyecto que pretende sistematizar la innovación en una gran empresa de ámbito multinacional.

Las líneas de trabajo que entendemos que un proyecto de innovación requiere, se enmarcan en tres grandes áreas de impacto:

 

El cambio cultural, es el sustrato que va a permitir que lo nuevo ocurra. En una organización intensiva en conocimiento (como lo son casi todas en esta ya madura sociedad digital), todas las personas contribuyen con sus competencias al proyecto común. El conocimiento y la innovación consecuente surgen de la iteración entre personas que se complementan y se “activan”.

Deben diseñarse plataformas (presenciales y virtuales) que favorezcan que las personas se encuentren y se conozcan. La innovación ha de ser CO-Innovación o no será!.

Forma parte también del cambio cultural, el esquema de valores de la organización. Cómo se incentiva, cómo se reconoce (formal e informalmente: socialmente, económicamente, profesionalmente…) a los que arriesgan a los que se mueven, a los que innovan. Nuestras estructuras están diseñadas (lo reconozcamos o no) para seguir de forma eficiente y segura procesos predefinidos, están diseñadas para inhibir esa participación activa. Es mejor no moverse en la foto, pasar desapercibido (lamentablemente la crisis que vivimos aumenta el miedo laboral e inhibe la acción –siempre “arriesgada”-). Nada funcionará si no desarrollamos un sistema de incentivos (desde RRHH, pasando por toda la cadena de mando) que dé un mensaje cristalino de lo que esperamos de nuestros equipos.

Si RRHH ha de protagonizar ( y desde luego tiene un papel de Prima Donna en la escena) este cambio cultural, deberá repensar desde su función hasta sus procesos: Cómo y a quien “reclutamos”?, (tenemos que seguir reclutando?), cómo se diseñan los planes de carrera? (tienen todavía sentido?), cómo la gente se forma? (aprende!), en qué?, para qué?, con qué herramientas? (el e-learning que compramos hace cinco años!!!?? ), cómo nos comunicamos con los equipos? (hay vida más allá de la intranet! –por muy 2.0 que sea-), Cómo transmitimos mensajes claros, transparentes y creíbles. Cómo conversamos con una organización que ha de levantarse y despertar a otra forma distinta de entender las relaciones laborales y su contribución profesional.

Las nuevas formas de trabajo pasan necesariamente por matizar las estructuras piramidales, jerárquicas, burocráticas. Fueron eficaces en el pasado, sirvieron para la producción masiva en un paradigma económico distinto al que tenemos encima. Redes, redes, redes. Comunidades de práctica: de innovación, de socialización y soporte mutuo, de relación con los clientes, de conocimiento temático, de mejora de procesos, de aprendizaje…Estas estructuras complementarias a la organización formal pueden permitirnos:

1. Desarrollar conocimiento de los clientes, su mercado y su contexto

2. Sistematizar procesos de Prospectiva, Observatorio, Proactividad

3. Perseguir mejoras de eficiencia a través de compartir buenas prácticas y mejorar la operativa

4. Disponer de estructuras organizativas para proyectos transversales

5. Disponer de sistemas de aprendizaje más eficaces y económicos que la formación tradicional.

Las nuevas formas de trabajo, requieren nuevas formas de liderazgo. Las habilidades de que disponen los responsables de los equipos de trabajo han de afilarse para ser mucho más precisas en estos nuevos contextos. Necesitamos por tanto desarrollar un liderazgo que fomente la innovación, la colaboración, la gestión del conocimiento. Un liderazgo del s.XXI que comprenda las nuevas dinámicas de la economía del conocimiento. Que conozca las nuevas herramientas disponibles, que identifique talento y que lo ponga en circulación, que no se asuste ante el “desorden” intrínseco a determinadas fases del proceso creativo, que fomente la relación entre los profesionales (aunque no sean de su área, de su ámbito de “control”). Ser un nodo más en la red aportando conocimiento y experiencia, en lugar de vigilancia y control.

Por último, un plan que pretenda sistematizar la innovación, necesita un sistema de gobierno. La Gobernanza de la innovación es compleja por la dificulta de evaluar los indicadores que lleva asociados. Los indicadores relacionados con los cambios culturales llevan implícito un sesgo cualitativo, dejando al margen que han de medir un cambio y por lo tanto, necesitan de un histórico de referencia.

Por su parte, los indicadores de negocio han de monitorizar los proyectos originados o mejorados gracias a la innovación. En muchas ocasiones resulta organizativamente difícil identificar a estos proyectos y por lo tanto medir el retorno de la innovación. Pero a pesar de las dificultades debemos ligar cualquier iniciativa del programa a un sistema de indicadores de negocio y estos han de poder ser monitorizados para comprobar como avanza el buque.

Ahora que me viene la palabra buque a los dedos, recuerdo hace unos tres años que un cliente, para explicarme cómo podíamos colaborar dijo algo así: “mira, yo soy un trasatlántico y tú una lancha motora. Lo que necesito es que navegues cerca, cuando avistemos tierra que te adelantes, te pasees por las tabernas del puerto, te enteres de lo que pasa por ahí, y de vez en cuando, te vistas de gala, subas a cenar con nosotros y nos cuentes que pasa ahí fuera. A cambio, yo le paso un manguito a tu lancha para que tengas suficiente gasolina para ir y venir y para darte una vuelta por donde quieras”.

Él no lo sabe, pero el concepto "The Project", le debe mucho a aquellos 5 minutos.

Buena suerte navegantes!

Han sido los últimos días muy intensos. Muchas reuniones, presentaciones, análisis de problemas a resolver en varias organizaciones o formas de ayudar a quien ya lo estaba haciendo, diagnósticos, propuestas, conversaciones, contrapropuestas…etc. Lo típico para aquel que se dedique a esto de la consultoría, quizás el matiz ha sido esta última temporada del año, la intensidad y la interrelación de proyectos unos con otros (todo está conectado!, aunque mi racionalidad me impide sacarle más punta a esa idea).

Trabajar en la conceptualización de ideas y proyectos requiere de esquemas, de mapas mentales sobre los fijar la mirada y recorrer a través de ellos los caminos que nos lleven a lo que realmente es útil, relevante, con sentido para cada problema y situación.

A veces los abusamos de ellos y creemos que el mapa es la solución, “nuestra metodología”, conocimiento sintetizado y susceptible de ser protegido o patentado. Pero en realidad, nada sirve, tan sólo abrir bien las orejas, y usar todos los recursos que tengas en tu disposición, para entender bien qué te están pidiendo, qué NO TE ESTÁN PIDIENDO y qué te están pidiendo y no saben que lo están haciendo.

En ese arte, en el que sólo te asisten muchas horas de vuelo, cierta dosis de empatía y mucha humildad, radica la clave de que un cliente se sienta comprendido y atendido durante las primeras fases de un proyecto.

Estos días he utilizado en diversas ocasiones este mapa. Sobre él hemos trabajado mano a mano con varias organizaciones para entender cómo las nuevas tecnologías basadas en internet, pero sobretodo las dinámicas que producen, pueden ser utilizadas y aprovechas para afinar los procesos empresariales, aún herederos de otras épocas.

Básicamente el gran impacto de internet en las organizaciones viene a darse en todos aquellos procesos que hacen un uso intensivo del conocimiento y en todos aquellos basados en las relaciones entre personas (ya sean estas colaboradores internos o entidades externas).

Todo lo que tiene que ver con la gestión de personas, debe revisarse. L@s amig@s de RRHH están llamados a liderar cierta revolución interna. Pasar de gestionar procesos burocráticos y administrativos a canalizar el talento de personas que ya nunca más van a considerarse meros empleados si no profesionales. Ellos ya no están al servicio de la empresa, sino que ésta es un eslabón coyuntural en el desarrollo de su carrera, que ahora, por cierto, manejan ellos.

Hay que revisar desde los procesos de reclutamiento hasta la política de incentivos.

Dejemos de derrapar por los planes de carrera y de invertir en planes de formación “tradicional”, muy costosos (teniendo en cuenta la rotación en algunos sectores y regiones) y de efectividad dudosa, en un mundo dónde las personas tienen ya la capacidad de conectarse a flujos de conocimiento y de interactuar con sus pares para desarrollarlo y aplicarlo.

Si seguimos por el hilo del conocimiento, convendría dejarlo en manos de la gente y no de los sistemas. Hacer que discurra por redes formales o informales. Comunidades de práctica para fomentar la innovación, la resolución de problemas puntuales, la operación de iniciativas transversales, la generación compartida de conocimiento útil para el negocio y sus operadores…etc.

Todo ello basándonos en modelos organizativos más planos, con menos capas entre la decisión y la operación, bajando el centro de gravedad a aquellos niveles donde se encuentra el conocimiento crítico del negocio. Redes, internas, externas, porosidad entre departamentos, áreas, sucursales, regiones (un directivo me decía estos días: “no es aceptable que se haya resuelto un problema en Singapur y no lo sepan los de Sao Paulo”. En realidad, esto es aplicable tristemente entre despachos a menos de 5 metros de distancia, en la mayoría de organizaciones que conozco).

Ahí os dejo el mapita por si sirve y por si alguien la quiere añadir rutas. Serán bienvenidas.

iCity és un projecte europeu l'objectiu principal del qual és l'obertura de les infraestructures públiques disponibles a la via pública.

El projecte obre una infinitat de qüestions:

• ¿Com s'obre una infraestructura?, Quins criteris cal tenir en compte?

• A més obrir infraestructures implica, en molts casos, que aquestes hagin de realitzar alguna adaptació, no es van dissenyar per ser obertes, com convé abordar aquestes adaptacions?

•  

  Una infraestructura s'obre per a tots de la mateixa manera?, Hi ha usuaris VIP que tinguin més privilegis que altres? És lògic pensar que un cos policial tingui més drets d'ús d'una determinada infraestructura - com per exemple les càmeres - que no una empresa privada.

• Com controlem l'ús que un tercer està realitzant d'una infraestructura oberta? ¿Hauria d'existir un accounting que ofereixi mètriques d'ús?

• Les infraestructures públiques s'obren sense cost?, Si és amb cost, com es gestiona aquest?

• Només obrim infraestructures públiques?, Pot una organització privada oferir les seves infraestructures per ser també obertes?, A canvi de què?

• ¿L'obertura de les infraestructures és suficient al · licient per aconseguir la implicació de tercers?, Què més podem oferir per aconseguir un millor engagement?

Si este interessats, consulteu la web http://icityproject.eu/, us animeu?

En aquest projecte europeu (amb una durada inicial de com a mínim 3 anys) participen les ciutats de Barcelona, Boloña, Génova y Londres, y les empreses/institucions Abertis Telecom, Cisco Systems, Fraunhofer Institute Fokus, The Internet Interdisciplinary Institute (IN3) de la UOC i Citilab.