cops

La aparición de Comunidades de Práctica en entornos corporativos es relativamente reciente.

La organización comunitaria se daba de forma emergente y natural en otros entornos (sociales, intelectuales, lúdicos…) pero en la Empresa, el modelo empezó a prender al amparo del desarrollo de las nuevas herramientas colaborativas que ha ido adoptando la llamada “empresa 2.0” y de la necesidad de buscar nuevas formas de organización más adaptadas a los procesos de innovación , creatividad y aprendizaje tan esenciales en la nueva economía.

Pero por dónde empezamos un proyecto de Comunidades cuando una empresa quiere activar estas redes de conocimiento?

Hablábamos en el anterior post de un necesario análisis cultural, de una delicada aproximación a los verdaderos objetivos, barreras y limitaciones de la organización. Pero hay algo clave en el proceso inicial de activación de un programa de Comunidades, que no acaba de estar resuelto: Cómo se seleccionan los grupos iniciales?

Durante varios proyectos hemos aplicado diversos criterios: de representatividad, de competencias de los participantes, de proximidad técnica con la temática de la Cop… pero es un ejercicio que solemos hacer de arriba abajo. Nos sentamos con aquellos que nos contratan, revisamos sus objetivos, proponemos metodología, conseguimos comprensión, alineamos estrategia y acabamos seleccionando en una mesa de un despacho, los grupos iniciales, sus líderes, el grupo piloto, todo muy controlado, muy dirigido, muy asegurado para no derrapar en la primera curva.

Y está bien, nuestro trabajo consiste en ayudar a nuestros clientes a conseguir lo que se proponen con el mínimo riesgo, lo que ocurre es que en estos casos, el mínimo riesgo se consigue dejando que el proceso sea emergente, controladamente emergente, si queréis, pero respetando el pulso social de la organización. Crear el espacio y el contexto, invitar a que sea la gente la que decida que quiere participar en una iniciativa de este tipo, cómo, con quien, para qué… Luego, ya veremos dónde converge esa iniciativa personal y genuina con los intereses corporativos y ahí, en esa intersección empezar a trabajar.

Ayer, en la conferencia que di en el Diario financiero de Chile surgió este debate (que a su vez inspira este escrito), y la charla que llevaba preparada se convirtió en una interesante reflexión sobre este equilibrio difícil pero necesario entre lo que quieren unos y otros. Si nos creemos que el valor está en las personas, que debemos fomentar la innovación, que debemos dejar fluir el conocimiento…., no podemos caer en la trampa de la hiperregulación. Intentando controlar el proyecto, podemos sembrar la semilla de su fracaso.

Por la tarde, hablábamos con un cliente sobre cómo abordar esta primera fase: “No me fío de los grupos que me montaréis vosotros en esta mesa” les decía yo subidita por el debate de la mañana, y abusando de la confianza que ya tenemos. “Estáis lejos de la realidad, sois directivos, no sabéis qué pasa ahí abajo” (abusaba, ya que precisamente ellos no lo están –tan lejos-).

Finalmente decidimos que lo haríamos vía formación. Antes de entrar en un proceso típico de diseño de las redes, invitaremos de forma discrecional a personas de la organización a que asistan a talleres sobre Comunidades de Práctica. La sala será un espacio donde irán pasando los grupos que a medida que entren en contacto con la metodología irán (espero) imaginando su aplicación a necesidades concretas y reales, a sus voluntades, a sus pasiones. Los que ayer estaban alrededor de la mesa, participarán como observadores, y veremos cómo se van armando propuestas, “protocomunidades”, necesidades a resolver.

Con todo ese conocimiento, volveremos a la mesa directiva, y entonces sí, allí haremos el matching, allí veremos dónde converge lo individual y lo colectivo, veremos cual es la intersección entre la voluntad de grupos genuinos, vocacionales, comprometidos, con los objetivos de la organización, que al final es la que apuesta, contrata, e invierte en este tipo de iniciativas, esperando un retorno claro, medible y evidente. Todo eso sí, pero minimizando riesgos, es decir, de la mano de los protagonistas.

Estamos estos días trabajando en un proyecto de Comunidades de Práctica en Santiago de Chile. Durante este año desplegaremos un plan de trabajo que fue diseñado durante mi última estancia aquí, los últimos dos meses del 2012 .

En la metodología que solemos aplicar insistimos en el hecho que durante las primeras fases es muy muy importante analizar la cultura de la organización, el clima social, la historia (las leyendas corporativas), los perfiles predominantes, la tolerancia al error, los sistemas de reconocimiento (no sólo monetarios), etc.

Todo ello es importante y así está escrito en todos los libros sagrados, pero lo cierto es que casi siempre tenemos tendencia a centrarnos en la operación y a minimizar los aspectos más “reflexivos” de los proyectos. Supongo que por un lado, el cliente quiere ver entregas tangibles lo antes posible, y los consultores tendemos a movernos en la cuerda floja, caminando con una vara de equilibrios entre lo ideal y lo posible. A veces no hacemos caso a lo que sabemos que pasará si no aplicamos cierto rigor metodológico y a veces sobreestimamos el valor de nuestra experiencia sin comprender que cuando se trata de trabajar con materia prima formada por personas y sus relaciones, siempre se empieza de casi cero.

En estos momentos estamos activando 4 comunidades de práctica que trabajarán colaborativamente en proyectos de transformación transversales en la organización.  Estos grupos están formados por un líder + un pequeño equipo próximo (core team) + el colectivo de interés (comunidad extendida) que pueden ser decenas de personas que por diversas razones están interesadas en lo que ocurra alrededor de la iniciativa:  serán consumidores del conocimiento que se genere, aportarán puntualmente información de valor, aplicarán en sus áreas las conclusiones o protocolos que se generen dentro de la comunidad, o sencillamente tienen interés en las temáticas de la Cop y en aprender de la experiencia.

Entre esta semana y la que viene, se celebran los 4 eventos de kickoff, donde el core team, de la mano del líder explica al resto de miembros de comunidad (extendida), los objetivos, la organización y las dinámicas participativas. Se establecen compromisos de mínimos entre los miembros y se cohesiona, a través de dinámicas grupales, la red.

Es un momento crítico porque ese pequeño grupo, y especialmente el líder de la comunidad,  asume un riesgo frente a un colectivo expectante, para el que rara vez se sienten capacitados.
Previamente hemos trabajado con estos grupos, para entrenarlos y empoderarlos, pero depende del contexto y la cultura (recupero la reflexión inicial), la intensidad de este acompañamiento así como los instrumentos que usemos, variarán.

En general los entornos colaborativos se diseñan sobre la marcha y (por coherencia) en absoluto proceso de co-creación con quien en el futuro dirigirá el grupo. Pensamos que sirve de poco llegar con un formato preestablecido, una carta Gantt, unas instrucciones clarísimas y unos modelos guruyescos, que no resistirán la realidad a pocas semanas de plantearlas.
Quizás en otro tipo de servicios de consultoria es lo que se espera y lo que se ofrece, pero en este tipo de proyectos,  cobra especial relevancia, la aproximación artesana al diseño compartido del entorno donde pretendemos que ocurran cosas diferentes a las que la estructura formal ya da respuesta.

El aprendizaje de esta semana, tiene que ver con esto. No todo el mundo está preparado para un proceso creativo del que será responsable.  No todo el mundo se mueve bien en la ambigüedad propia de las primeras fases del diseño. No podemos pretender que personas que habitualmente desempeñan un rol implementador (de algo que les viene dado), se sientan cómodas tomando las riendas y dibujando su contexto.
Cuando trabajamos con los líderes, habitualmente aparece un comentario en las sesiones :  “de verdad que puedo hacer esto…?”. Como si no acabaran de creerse que en un sistema en Red hay licencia para crear, y que su sostenibilidad pasa por el liderazgo distribuído, que la Organización ha marcado tan sólo las líneas rojas pero que dentro de esas fronteras cada Comunidad puede y debe organizarse como le parezca.
LA forma en que diversas personas de diversas culturas, reaccionan ante esta libertad no es menor y hay que tratarla y reaccionar ante ella con exquisita sensibilidad.
 
Seguimos.

Hace unas semanas participamos en un Foro en Línea en una Comunidad de Práctica dentro de un Ecosistema de Gestión del Conocimiento.

De este Foro, han salido reflexiones importantes a tener en cuenta en los Procesos de Adhesión y Crecimiento en estos entornos, y nos gustaría compartirlos con vosotros.

Partimos de la premisa de la importancia de diseñar e implementar los procesos de una CoP de manera sistémica, en donde tengamos muy presente la forma cómo afecta cada proceso en los otros y por supuesto tener claridad en la influencia de cada proceso en los resultados finales esperados.

Los procesos de Adhesión y Crecimiento, están muy relacionados con otros procesos como: Dinamización y Moderación, la Política de Incentivos y Retribución, la Producción y Transferencia del conocimiento, el Liderazgo colaborativo y obviamente la cultura de la empresa en dónde está la CoP.

DE VITAL IMPORTANCIA…

1. Tener claridad en el propósito de la CoP, sus necesidades y objetivos estratégicos.
2. Delimitar el cómo los miembros pueden crear su propia identidad  en la Comunidad, y en qué productos de trabajo pueden contribuir para apoyar el logro de los objetivos individuales y de la comunidad.
3. Se debe contar con el apoyo de la Dirección. De la Alta Dirección, con una definición clara de objetivos y líneas estratégicas, y de la Dirección Inmediata Superior, para que no obstaculice si no que facilite y apoye la colaboración de los miembros de su equipo, viendo la utilidad de las mismas, y sintiendo esta colaboración como parte de sus cometidos.  
4. Conocer y dar a conocer los posibles beneficios emergentes de la comunidad para los miembros, los subgrupos y la comunidad en su conjunto. Es importante que haya un equilibrio en la generación de una CoP en un ámbito empresarial. Aunque las CoPs  surjan de arriba abajo, desde abajo  se  debe sentir esta la necesidad de crear estos entornos. Es esencial que los miembros crean en la necesidad de la comunidad y ver que les sirve en su trabajo diario ya se verían recompensados por el beneficio que les proporcionaría el propio funcionamiento de la comunidad.

Al momento de establecer criterios para la pertenencia (ingreso y salida) de un nuevo miembro a la comunidad:

1. Consideramos que la pertenencia a una comunidad debe ser siempre (sin matices) voluntaria: Hoy en día ningún profesional puede vivir pensando que su empleabilidad está resuelta con la formación tradicional y los medios que le ofrece su empresa. Es necesario conectarse a flujos de conocimiento, internos y externos que nos permitan estar continuamente al día, conectados con iguales, tejer nuestra propia red de colaboradores y recursos, etc. Por ello, la voluntariedad es clave. No se puede obligar a nadie a aprender. Pueden haber también motivaciones extrínsecas: retribución social, prestigio, bonificación económica, desarrollo laboral...pero es importante el cambio de chip necesario en los profesionales del conocimiento: nunca más podremos descansar de aprender.

En las organizaciones, en general, las Comunidades no son emergentes, y el hecho de que tengan que alinearse con unos objetivos y una estrategia común, hace que alguien deba gobernar el sistema. La decisión de qué redes y quién participa en las redes la toma ese órgano de gobierno, pero es importante que el Grupo Central  pueda decidir si alguien entra o no, y sobretodo que la persona implicada tenga la última palabra.

2. El órgano de gobierno puede definir una estructura básica en la cual puedan moverse las personas.  Por ejemplo:

• Definir el número mínimo y máximo de CoPs en los que podría estar una persona.
• Establecer periodos de rotación y movilidad de asociados.
• Establecer protocolos de adhesión y salida de colaboradores voluntarios.
• Formalizar el ingreso con acciones protocolarias  o diseñando alguna pequeña liturgia que fomente el sentimiento de pertenencia.
• Analizar sistémicamente: Entornos, Retos actuales, Personas, Perfiles. Esto para  definir los grupos con un criterio de equilibrio.
• La decisión de  estar en un entorno responde a varias vías:
  • La organización lo determina e invita a esta persona a participar.
  • Su jefe inmediato ve en su participación en un entorno una posibilidad de crecimiento y actualización.
  • La persona lo pide voluntariamente.

3. Diseñar un proceso de adhesión que se retroalimente constantemente: Es esencial validar que las CoPs son dinámicas, que se están transformando  constantemente y que por lo tanto sus miembros pueden entrar y salir voluntariamente dependiendo de sus intereses y necesidades propias. 

Recomendamos hacer revisión en cada ciclo de trabajo (nuevos proyectos, nuevas temáticas, nuevas necesidades) en cada CoP de asociados y hacer propuesta de bajas y altas. Este proceso puede ser responsabilidad de los Core Team, con el apoyo y liderazgo del órgano de Gobierno.

Además es necesario abrir a la organización periódicamente, la posibilidad de Ingreso a las CoPs.  Además de que el Ecosistema necesita masa crítica, es una buena forma de comunicar y mostrar lo que hacemos.  

4. Es esencial formalizar el ingreso de nuevas incorporaciones y agradecer tanto la permanencia de los que continúan, como de los que salen.

• Comunicación personalizada: Explicando el porqué de su pertenencia en la CoP, motivando a la participación activa y especificando que se espera de  ellos (reglas de participación y producción). 
• Proceso de Acogida a ¨Los Nuevos”. Bienvenida, Formación, Integración.

Seguimos en próxima entrega con reflexiones sobre roles y perfiles en el marco del diseño de grupos de trabajo colaborativo.

Seguimos enredando

Hace unas semanas participamos en un Foro en Línea en una Comunidad de Práctica dentro de un Ecosistema de Gestión del Conocimiento.

De este Foro, han salido reflexiones importantes a tener en cuenta en los Procesos de Adhesión y Crecimiento en estos entornos, y nos gustaría compartirlos con vosotros.

Partimos de la premisa de la importancia de diseñar e implementar los procesos de una CoP de manera sistémica, en donde tengamos muy presente la forma cómo afecta cada proceso en los otros y por supuesto tener claridad en la influencia de cada proceso en los resultados finales esperados.

Los procesos de Adhesión y Crecimiento, están muy relacionados con otros procesos como: Dinamización y Moderación, la Política de Incentivos y Retribución, la Producción y Transferencia del conocimiento, el Liderazgo colaborativo y obviamente la cultura de la empresa en dónde está la CoP.

DE VITAL IMPORTANCIA…

1. Tener claridad en el propósito de la CoP, sus necesidades y objetivos estratégicos.
2. Delimitar el cómo los miembros pueden crear su propia identidad  en la Comunidad, y en qué productos de trabajo pueden contribuir para apoyar el logro de los objetivos individuales y de la comunidad.
3. Se debe contar con el apoyo de la Dirección. De la Alta Dirección, con una definición clara de objetivos y líneas estratégicas, y de la Dirección Inmediata Superior, para que no obstaculice si no que facilite y apoye la colaboración de los miembros de su equipo, viendo la utilidad de las mismas, y sintiendo esta colaboración como parte de sus cometidos.  
4. Conocer y dar a conocer los posibles beneficios emergentes de la comunidad para los miembros, los subgrupos y la comunidad en su conjunto. Es importante que haya un equilibrio en la generación de una CoP en un ámbito empresarial. Aunque las CoPs  surjan de arriba abajo, desde abajo  se  debe sentir esta la necesidad de crear estos entornos. Es esencial que los miembros crean en la necesidad de la comunidad y ver que les sirve en su trabajo diario ya se verían recompensados por el beneficio que les proporcionaría el propio funcionamiento de la comunidad.

Al momento de establecer criterios para la pertenencia (ingreso y salida) de un nuevo miembro a la comunidad:

1. Consideramos que la pertenencia a una comunidad debe ser siempre (sin matices) voluntaria: Hoy en día ningún profesional puede vivir pensando que su empleabilidad está resuelta con la formación tradicional y los medios que le ofrece su empresa. Es necesario conectarse a flujos de conocimiento, internos y externos que nos permitan estar continuamente al día, conectados con iguales, tejer nuestra propia red de colaboradores y recursos, etc. Por ello, la voluntariedad es clave. No se puede obligar a nadie a aprender. Pueden haber también motivaciones extrínsecas: retribución social, prestigio, bonificación económica, desarrollo laboral...pero es importante el cambio de chip necesario en los profesionales del conocimiento: nunca más podremos descansar de aprender.

En las organizaciones, en general, las Comunidades no son emergentes, y el hecho de que tengan que alinearse con unos objetivos y una estrategia común, hace que alguien deba gobernar el sistema. La decisión de qué redes y quién participa en las redes la toma ese órgano de gobierno, pero es importante que el Grupo Central  pueda decidir si alguien entra o no, y sobretodo que la persona implicada tenga la última palabra.

2. El órgano de gobierno puede definir una estructura básica en la cual puedan moverse las personas.  Por ejemplo:

• Definir el número mínimo y máximo de CoPs en los que podría estar una persona.
• Establecer periodos de rotación y movilidad de asociados.
• Establecer protocolos de adhesión y salida de colaboradores voluntarios.
• Formalizar el ingreso con acciones protocolarias  o diseñando alguna pequeña liturgia que fomente el sentimiento de pertenencia.
• Analizar sistémicamente: Entornos, Retos actuales, Personas, Perfiles. Esto para  definir los grupos con un criterio de equilibrio.
• La decisión de  estar en un entorno responde a varias vías:
  • La organización lo determina e invita a esta persona a participar.
  • Su jefe inmediato ve en su participación en un entorno una posibilidad de crecimiento y actualización.
  • La persona lo pide voluntariamente.

3. Diseñar un proceso de adhesión que se retroalimente constantemente: Es esencial validar que las CoPs son dinámicas, que se están transformando  constantemente y que por lo tanto sus miembros pueden entrar y salir voluntariamente dependiendo de sus intereses y necesidades propias. 

Recomendamos hacer revisión en cada ciclo de trabajo (nuevos proyectos, nuevas temáticas, nuevas necesidades) en cada CoP de asociados y hacer propuesta de bajas y altas. Este proceso puede ser responsabilidad de los Core Team, con el apoyo y liderazgo del órgano de Gobierno.

Además es necesario abrir a la organización periódicamente, la posibilidad de Ingreso a las CoPs.  Además de que el Ecosistema necesita masa crítica, es una buena forma de comunicar y mostrar lo que hacemos.  

4. Es esencial formalizar el ingreso de nuevas incorporaciones y agradecer tanto la permanencia de los que continúan, como de los que salen.

• Comunicación personalizada: Explicando el porqué de su pertenencia en la CoP, motivando a la participación activa y especificando que se espera de  ellos (reglas de participación y producción). 
• Proceso de Acogida a ¨Los Nuevos”. Bienvenida, Formación, Integración.

Seguimos en próxima entrega con reflexiones sobre roles y perfiles en el marco del diseño de grupos de trabajo colaborativo.

Seguimos enredando