Por a la Llibertat

L'altre dia vaig sentir una psicòloga explicar que la història de la humanitat, des d'un punt de vista sociològic, ve marcada per alternances de moviments que, respectivament, reclamen més llibertat del poble o "demanen" més control. Després d'èpoques en què floreixen les llibertats, el gènere humà sembla decantar-se per règims dictatorials. L'explicació oferta em va cridar l'atenció: davant d'una llibertat a la qual no estem acostumats, sentim una necessitat de control, un alleujament en deixar que es prenguin les decisions per nosaltres. La responsabilitat associada a la nostra llibertat ens aclapara.

Vaig pensar en un problema que apareix de vegades en els equips en què s'introdueix una metodologia àgil. L'equip experimenta una sensació de més llibertat i de més responsabilitat que en un típic grup "jeràrquic" on el líder tècnic o el cap de projecte et diuen què fer i com fer-ho en tot moment. Equips autogestionats. Tots contents? Al contrari.

Moltes vegades els membres de l'equip s'espanten. No se senten còmodes, no només amb el canvi (la por al canvi podria i segurament inspirarà una altra entrada!), Sinó també a la nova llibertat. Escoltar la psicòloga parlar de la por a la llibertat a nivell societat em va fer adonar-me que és una por fundada, racional, que no ha de ser menyspreada.

Quan es tracta de pors molt arrelades en la consciència de cada un, pretendre que amb un parell de frases en una presentació d'equip se solucionaran és un gran error (error que, però, he vist moltes vegades). "Ara serem tots àgils - veureu que bé!". No, cal fer un esforç continuat, de seguiment, de cada membre de l'equip. Ajudar-los a que vagin prenent responsabilitats de forma progressiva. Cada persona és un món i un dels problemes més habituals és obviar això per falta de temps i tractar l'equip com un "tot" en la delicada matèria de canviar la forma de treballar.

Una tècnica que funciona bé és tenir amb certa regularitat reunions one-to-one amb cada membre de l'equip. No val estalviar-nos-les perquè tot sembla anar bé o per massa volum de treball, i sobretot en les primeres etapes del canvi. Si el SCRUM Màster és el gestor del projecte (és a dir, el cap immediat), aquest cas és ideal, perquè ja se solen tenir reunions one-to-one. A més, tindrà l'autoritat per prendre decisions si arriben a ser necessàries.

Però tots sabem que el SCRUM Màster no sempre és el gestor del projecte, és més, moltes vegades és aconsellable que no ho sigui. En aquest cas, s'hauria de fer una altra reunió de freqüència variable amb el SCRUM Màster, perquè en el típic one-to-one amb el cap el SCRUM Màster quedarà fora. Una reunió perquè el SCRUM Màster pugui entendre, persona a persona, les seves pors respecte al canvi, les situacions particulars en què es van sentir massa pressionats, etc.

Finalment, esmentar que un altre problema important amb què m'he topat en introduir SCRUM és la pressió del grup. El típic exemple: tothom sembla tan encantat de treballar àgilment! Algun membre té les seves reticències, però no s'atreveix a fer-les públiques durant una reunió amb tot l'equip per la famosíssima pressió del grup o peer pressure: "No vull que em titllin de waterfall". Un altre bon exemple de per què les reunions one-to-one són tan importants és perquè en aquestes converses és quan es desemmascaren les pors de cada un i es poden solucionar els problemes.